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「全社横断型の戦略部門」への転換がIT部門の未来を切り開く
企業の“DNA”に沿った事業戦略をITで具現化するという「大役」を果たすためには
（2006年09月16日）
ITの活用いかんによって、コア・コンピタンス事業の収益性も上がれば、新たなビジネス・モデルの創出も活発化する。その実現のために企業は、社内におけるIT部門の位置づけを「ITの運用部門」から「ITを核にした戦略部門」へと転換する必要がある。これにより、IT部門は、企業の“DNA”に基づく自社の事業戦略を深く理解し、それとITを巧みにつなぐことのできる強力な部門となる。本稿では、IT部門の現状分析を行った後、この部門が本来あるべき姿を示し、そこに向かうための具体的方策を提起したい。
吉政忠志
ワイズノット 執行役員／フィールドマーケティングディビジョン長
オープンソース・ファーム 代表取締役社長
システム開発の営業という仕事柄、筆者はこれまでたくさんのユーザー企業を訪問してきた。この経験から気づいたのは、「IT部門の雰囲気が、その企業全体の社風や雰囲気とかけ離れていることが多い」ということだ。「統制がとれている」「自由闊達である」「先見性があって市場をリードしている」「保守的で時流に立ち後れている」といった、外から見てとれる企業のイメージから連想するIT部門のイメージが、その“実像”と異なっている場合が意外にも多いのである。
最初に申し上げると筆者は、「IT部門の価値というのは、最新のシステムやアプリケーションを導入し続けていれば維持される」などとは思っていない。企業内におけるITの最適運営と、ITを活用した企業戦略の効果的実現がなされているかどうか。この2つを共に実践できることこそがIT部門の価値だと考えている。
実際のところ、ITの最適運営（真に最適かどうかは別として）は、多くの企業のIT部門において行われているように思う。しかしながら、後者をクリアしているところは限られているというのが筆者の見解である。以下、企業内のIT部門の現状分析から始めて、この部門の本来あるべき姿や方向性まで掘り下げてみたい。
うまく機能していない組織の悪循環
新規のプロジェクトを立ち上げる際、システムの構築に関して確固とした指針を持ち、ベンダーやSIerに明快に説明できる企業もあれば、構想段階から外部に丸投げしようとする企業もある。後者のようなスタンスの顧客に出会ったとき、筆者は、「初期段階から当社がかなり深く入り込むことになる。コンサルティングなどの売上げも期待できるな」などと喜ぶ反面、「最後まで、プロジェクトを成功させるために十分な投資をしてもらえるだろうか……」といった不安も同時に覚える。
なぜなら、構想段階から丸投げをする企業の場合、往々にして企画力や部門間交渉力が欠如しているという傾向があるからだ。そうした企業はプロジェクトの長期化や、予算の確保体制など、不備が露呈する可能性が高い。プロジェクトが長引けば、システム仕様要求が変わってしまい、完成したシステムの寿命も短くなってしまうであろう。極端な場合はカットオーバー直後から陳腐化した、使い物にならないシステムと化してしまうこともある。また、予算が不十分な場合は、システム自体もそれなりの性能・機能にとどまり、顧客にとって中途半端なものとなるケースがほとんどだ。
このような状況の下、しかも、企画力や部門交渉力に欠けているIT部門の場合、みずからの業務活動の成果を社内に示すことが難しくなる。ひいては、予算や優秀な人材を確保するための投資も縮小されるなどして、部門が弱体化に向かうおそれが出てくる。
危惧されるIT部門の弱体化
IT部門の弱体化が進むとどうなるか。新規プロジェクトを立ち上げられなくなり、既存のシステムの強化もままならなくなる。そうなるとIT部門は、社内の基本的な情報システムの運用と従業員のクライアント環境のお守りが中心のコスト部門と見なされるようになり、自社にIT部門を持つことの意義すら問われるような状況に陥ることが想像できる。その際、経営者はこう考えるようになるだろう。「いっそのこと、IT部門自体をアウトソーシングしたほうが合理的かもしれない」
筆者が気になるのは、こうした状況に陥ったときの大半の経営者の感覚である。もし、これがIT部門ではなく、自社のコア・コンピタンスを担う事業部門であった場合、どの経営者も、「これはわが社の存続にかかわる由々しき事態だ」ととらえ、直ちに改善策を打ち出すはずである。しかしながら、IT部門が窮地に立った場合には、怪訝そうな顔をしたり、苦言を呈したりはしても、改善に向けて大鉈を振るう経営者は非常に少ないのだ。
ビジネスとITを別枠で考える経営者
これまで、ビジネスとITをうまく結び付けることで競合他社をリードし、業績を右肩上がりで向上させることに成功した企業を何度も見てきた。こう書くと、「そんなのは当たり前。だからこそ、当社では年間売上額の10％近い予算をITに振り向けているのだ」などといった反論が多く返ってくることだろう。
しかしながら、ITが重要だと声高に叫ぶわりには、なぜか事業部門とIT部門を分けて考え、別枠で予算を組み、別個の基準で重要度を判断する経営者の何と多いことか。自社のコア・コンピタンスとなった事業部門でIT化が進み、依存しているにもかかわらず、なぜ、経営者はIT部門を別枠に押し込めてしまうのであろうか。
事業部門とIT部門が分断された理由
自社IT部門の存在意義の低下が見られる企業には、ある共通の特徴が見てとれる。
ある程度の歴史を有する企業は当然、ITが一般化する以前からコア・コンピタンスを確立したうえでビジネスを展開してきた。そうした企業では、ITは「新しい、特別なもの」といった認識で後から導入されている。それに伴い新設されたIT部門には、経営指針や社風といった企業の“DNA”とは無関係に、ITの専門知識を有するエンジニアやプログラマー、システム管理者が雇用されていった。こうした設立の経緯から、組織図上のIT部門は、総務部や人事部などと同じコスト部門という位置づけにあるところが多いのだ。
ビジネスの変化のスピードとITの進化のスピードが今よりも遅かった時代、すなわちITの活用の方向性が企業内のみに向いていた時代には、IT部門はコスト部門の位置づけで何も問題はなかった。この時代、企業にとってのIT導入の理由と言えば、計算処理を行う際に発生していた人件費の抑制と、IT化によるスピード経営（実際には、計算処理速度の向上の意味合いが強かったが）であった。当時のIT部門では、計算センターとして経理や財務にまつわる大量の計算処理を行うという業務が中心であり、この手の業務は、国の会計制度が変更されないかぎり、大がかりなシステム変更の必要も生じず、メンテナンスの範囲でシステムを運用できていたのである。
つまり、ITが普及する以前から存在している企業では、長らく、コア・コンピタンスを生む事業部門への投資と、IT部門への投資は別物と考えられてきた。ビジネスとITを分けて考える経営者が多いというのは、ここから来ていると思われる。
その後、周知のようにIT革命が起こり、社内のITインフラは事業の強化に不可欠な基盤へと昇華し、ITのビジネス活用の範囲は大きく拡大されることとなる。しかしながら、多くのIT部門は、こうしたITのパラダイム・シフトについていくことができなかった。利潤と新しい価値の創出を担う部門に生まれ変わることができず、コスト部門の位置づけのまま、時代から取り残されていったのだ。
コア・コンピタンスとITの一体化を目指す
ITが企業において果たす役割が変わったのであれば、IT部門も生まれ変わらなくてはならない。事業部門と乖離したコスト部門から、利潤と新しい価値を継続的に生み出すことのできる部門への転換。これを実現するためには、どうしたらよいか。この問いに対する筆者の解は1つである。
「IT部門は、全社横断型の戦略組織であるべきだ」
IT部門が全社横断型の戦略組織となることで、企業の事業戦略とそれを実現するIT戦略、そして事業戦略の遂行および変更プロセスと、システムの構築および修正プロセスがシームレスにつながるようになる。
もちろん、筆者がここであらためて主張するまでもなく、すでにこの考え方を実践し、成果を上げている企業も少なくない。しかしながら、IT部門を形式的に全社横断型の組織として位置づけさえすれば、直ちにビジネスとITが緊密に連携するわけではなく、そこに至るまでにはいくつかの施策が必要であるし、留意点も存在する。そこで以下、実際に成果を得る組織の実現に向けて、考慮すべきポイントを見ていくことにしたい。
