【連載】
新時代のITキャリア【システム開発編】

第8回「プロジェクト・マネジャー」

（2007年06月29日）

IT業界では常に新しい技術が誕生している。そしてそれに伴いさまざまな職種や役職が誕生している。本連載では、IT業界の職種を取り上げ、その仕事内容や必要とされる能力、労働条件や待遇といったものを紹介していくことにしたい。今回はITシステムの要である「プロジェクト・マネジャー」を取り上げる。

横山哲也
グローバルナレッジネットワーク、マイクロソフトMVP

【職務概要】

　ソフトウェア開発は、「プロジェクト」の形態を取る。この場合のプロジェクトとは、与えられた予算で、一定の期限内に、要求された機能を実現するための活動全般を指す。プロジェクト・マネジャーは、プロジェクトが円滑に進行するように管理する職種である。

　プロジェクトは、決定した時点で予算／納期／機能が決まっている（ことが多い）。その場合でも、プロジェクト・マネジャーは、要求された機能を実現するための作業量を見積もり、費用と納期を算出する。事前に与えられた予算と納期との差が大きい場合は、発注者（スポンサー）と協議して、予算を増やすか、納期を遅らせるか、あるいは機能を削減するかを決定する。

　プロジェクトがスタートしたら、限られた予算と限られた期間で、必要な機能を満たすソフトウェア（システム）が完成するように采配を振るう。

【存在意義】

　ソフトウェア開発は、いくつかのサブシステムに分割して実行されることが多い。これによって同時並行作業が可能になり、結果として納期を短縮できるからだ。

　しかし、分割したサブシステムは、最終的に結合されなければならない。特定のサブシステムの完成が遅れると、全体の完成が遅れる場合がある（下図）。

ソフトウェアの開発を構成するモジュールの関係。あたりまえだが納期は余裕を持って（サバを読んで）見積もるのが鉄則だ

　例えば図のモジュールAが完成したのに、モジュールBが完成していなかったとしよう。モジュールBができないと次の工程には進めない。この場合には、モジュールAの開発要員をモジュールBの開発に割り当て、納期に間に合うように、モジュールDに進まなければならない。

　大規模なプロジェクトの場合、多くのプログラマーは自分の担当分野しか把握していない。プロジェクト・マネジャーは、全体を把握し、プロジェクト・メンバーのモチベーションが下がってしまったら励まし、プロジェクト進行の阻害要因があればそれを排除する。

　残念なことに、最近ではプロジェクト・マネジャーになりたがらない若手が増加しているらしい。確かにプロジェクト・マネジャーはハードな仕事である。うつ病などのメンタル疾患になる確率も高いと言われる（あくまでもうわさレベルだが…）。プロジェクトが遅れても、納期も機能も譲歩してもらえず、予算も増えない。結果として、サービス残業ばかりが増えてしまい、プロジェクト・メンバーからも恨まれる。こういう“負”の側面だけを見れば、プロジェクト・マネジャーのなり手が少ないのも無理はない。

　しかし、プロジェクト・マネジャーはやりがいのある仕事である。プロジェクトが始まらないことには、ITシステムは作成されない。プロジェクト・マネジャーこそがITシステム構築の要なのだ。

【必要な経験／スキル】

　プロジェクト・マネジャーの本質は管理職である。しかし、プロジェクトの進行上の問題を正しく理解し、適切な対策を講じるには、技術的な知識も不可欠だ。そのため、一般にはシステム・エンジニア（SE）の次のステップが、プロジェクト・マネジャーとされる。筆者が考える必要な経験とスキルは、以下のとおりだ。

プログラマーの経験

　プログラムの工数を見積もるためには、プログラマーの経験があったほうがよい。最低でも、プログラマーの仕事については十分に理解しておきたい。

SEの経験

　仕様書から工数を算出するには、SEの経験があったほうがよい。実際の仕様書はプロジェクト内のSEが記述するだろう。しかし、その検証は、プロジェクト・マネジャーの仕事である。

リーダーシップとコミュニケーション力

　リーダーシップを発揮することと強引に物事を進めることは違う。プロジェクト・メンバーに仕事を無理強いをしても生産性は上がらない。また、プロジェクトの進行中に起きるトラブルは、人間関係に由来することが多い。現場の“空気”を読み、メンバーが仕事に集中できる環境を構築する工夫も必要だ。

　ただし1つ注意してほしい。SEが純粋な専門職であるのに対し、プロジェクト・マネジャーは管理職である。単純なステップ・アップではない。もしあなたがSEで、「プロジェクト・マネジャーにならないか」と上司から打診されたら、慎重に検討しよう。

【適した人材】

　技術スキルやビジネス・スキルは適切な補佐係がいれば補える。補えないのはリーダーシップ力とコミュニケーション力である。

　飲み会の幹事、友人の結婚披露パーティの幹事、リクリエーションの企画責任者などを積極的に引き受ける人は、プロジェクト・マネジャーに向いている。

【雇用側が求めるべき能力】

　プロジェクト・マネジャーの理想像は技術に強く、ビジネス・スキルがあり、リーダーシップが取れて、コミュニケーション能力が高いことだ。しかし現実に、そんな「スーパーエンジニア兼管理職」は見つからない（いたとしても引く手あまたで競争倍率は高い）。雇用側はすべての能力を求めず、どこかで妥協する必要があるだろう。

【採用の決め手となる“究極の質問”】

　「合コンの幹事は得意ですか」

　あらゆるイベントはプロジェクトの要素を持つが、合コンは特にその要素が強い。失敗した場合に強く非難されるからだ。

　よく知らない相手が参加するので、一度決まった日程を変更するのは難しい。予算が超過した場合は、だれが負担するかでモメることもある。参加メンバーの容姿や性格が、お互いの要求に合わないかもしれない。また、料理は参加者の好みに合うか、2次会の場所は確保したか、終電の時刻に間に合わせる（あるいは間に合わせない）ために、どうプロジェクト（合コン）を進行させるか――。こうしたさまざまなリスク分析は、現実のプロジェクトでも非常に役立つ。

　ただし、中には合コンではきわめて優れたプロジェクト・マネジメント能力を発揮するのに、仕事ではまったく発揮できない人もいる。その点は注意したい。