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ITマネジメント

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【解説】
IT予算管理で「これだけはやってはいけない」6カ条

他社の失敗事例から学ぶ“お金をドブに捨てない方法”

（2008年07月22日）

失敗4.ビジネス・インテリジェンス／レポーティングの導入を考えない

　「ビジネス・インテリジェンス（BI）やレポーティング機能の導入費用は、プロジェクト予算に組み込まれないことが多い。（企業は）BI／レポーティング機能の導入は、後回しでもよいと考えているようだ」と指摘するのは、マサチューセッツ州ウェストウッドのコンサルティング会社、米国TPP Global Servicesの元CIOで現在はパートナーであるジョン・ラーキン（John Larkin）氏だ。

　同氏はかつて、300万ドル規模のERP実装プロジェクトを進めている企業と働いた経験があるという。このプロジェクトには、業務統括用のレポーティングや業務監視用のダッシュボードの導入も含まれていた。

　しかしプロジェクト責任者らは、これらの機能は既存の社内リソースで実現できると考え、新システムには実装しなかったという。その結果、BI／レポーティングに対するニーズを満たすため、プロジェクト終了後に60万ドルを投じてコンサルタントを雇うハメになったのである。

　「ERPのような大型プロジェクトのコストを安く抑えることは難しい。そのため既存機能を活用したいと考え、社内リソースの有用性を過大評価するバイアスが働いてしまうものだ」（Larkin氏）

失敗5.海外アウトソーシングへ期待する

　IT関係者の多くは、海外アウトソーシングがもたらすコスト削減効果にも限界があることを理解（しようと）しておらず、過大な期待をかけ、非現実的な予測を立ててしまうようだ。

　Larkin氏が担当したある中規模企業は、アプリケーション関連業務やメンテナンスをインドの業者に委託することで、実に60％ものコスト削減が可能になるという予測の下、IT予算を作成していたそうだ。しかし、実際に削減できたコストは20〜30％だったため、同社のIT幹部はほかの部署から資金をかき集め、予算不足を補填したという。

　「より正確な数値を把握したいのなら、経験豊富なアドバイザーに協力を仰ぎ、ベンチマークを計算し、現実を直視することだ」（Larkin氏）

失敗6.コンサルティングを軽視する

　自分の部署の予算管理にどれほど自信があっても、他部門のトップの尻ぬぐいをさせられることがある（かもしれない）。

　2006年、デンバーに本拠を置く航空会社の米国Frontier Airlinesでは、一部の幹部が新しいローカル便を追加して事業拡大を図る計画を立案していた。当時、同社の副社長兼CIOだったボブ・ラップ（Bob Rapp）氏によれば、彼らは同計画を社内の他部門に知らせなかったのだという。

　Rapp氏が同計画を知ったのは、取締役会が同プロジェクトを承認し、予算が割り当てられたあとだった。その時点でRapp氏は、同プロジェクトの技術面に関する想定が的外れであることを見抜いたのである。

　同プロジェクトは、米国連邦航空局が義務づけているシステム運用管理センターの設置について考慮していなかったのだ。結果的に追加の設置費用に100万ドル、そして、その運用に年間100万ドルの予算が必要になったという。

　「この過ちはITに明るくない経営陣が、“コンサルティングは必要ない”というおごった考えが引き起こしたものだ」（Rapp氏）

　ちなみにRapp氏は、この“事件”以降、同氏のリポートラインをCEOの直轄にしたという。

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